Projektējis Asanas komunikāciju dizaina komanda.

Skaidrība projektēšanas procesā: kā izveidot procesa karti savai komandai

Es savā projektā Dizaineru fonds, ko es bieži dzirdu no dizaineriem agrīnā stadijā, uzsācu: “Es vēlos, lai mums būtu lielāka skaidrība par procesu, kuru mēs izmantojam, lai izstrādājumu paņemtu no idejas līdz palaišanai.”

Tāpēc es bieži iesaku komandām un vadītājiem izveidot sava ideālā dizaina procesa karti. Citiem vārdiem sakot, veidne, uz kuru ikviens var atsaukties, nesot produktu no idejas līdz nosūtīšanai.

Procesa karte var palīdzēt pieaugošai dizaina komandas skalai, ātri ražot, saglabāt zīmola saliedētību un pārliecināties, vai katrs indivīds strādā pie projektiem, kuri ir piepildījušies. Tas arī palīdz blakus esošajām komandām, piemēram, produktu vadībai, mārketingam un inženieriem, precīzi zināt, kā strādāt ar dizainu.

Tas sākas ar vienkāršu jautājumu: kāds ir jūsu ideālais dizaina process? Iegūtās diskusijas rezultātā tiek izveidots artefakts, kas cirkulē ap organizāciju, piemēram, PDF diagramma, izklājlapa, uzdevumu saraksts, Google dokuments vai plakāts, lai karājas pie sienas.

Bet procesa kartes vingrinājuma patiesie augļi ir mazāki par artefaktu un vairāk par palīdzību jūsu komandai iegūt skaidrību. Verbalizējot un vizualizējot savu ideālo sistēmu, jūs nospraužat cerības un novēršat neskaidrības. Bez šī soļa cilvēki tērē daudz laika projektiem, kuriem nevajadzētu virzīties uz priekšu vai kuri satraukti par to, kā rīkoties katrā posmā.

Es apspriedīšu, kā jūs varat iesniegt procesu karti savai dizaina komandai (vai jebkurai uzņēmējdarbībai, kurai nepieciešama komandas saliedētība). Sākumā es dalīšos ar stāstu par procesu kartes nozīmi no manas pagātnes kā dizaina sektora Facebook.

Projektēšanas process vietnē Facebook

Tas bija 2008. gads, un Facebook strauji paplašinājās. Mums bija taisnība ap 100 miljonu lietotāju pavērsienu, un mūsu desmit cilvēku dizaina komanda steidza sekot līdzi. Mēs darbojāmies organiski, katram dizaineram bija autonomija būvēt un piegādāt.

Tas, protams, radīja dažus neizteiktus noteikumus. Piemēram, produktiem, uz kuriem izpilddirektors bija īpaši koncentrējies, pirms tiešraides bija jāapstiprina. Par visu pārējo mēs mēdzām zvanīt spriedumiem. Nebija skaidrs, kad un kad atnest darbu Markam Zuckerbergam.

Bet, tā kā Facebook sāka griezties arvien ātrāk, mūsu brīvais dizaina process sāka valkāt malās. Izpilddirektors sāka redzēt pārāk daudz neapstiprinātu ideju. Dažas funkcijas tika izstrādātas brīvā dabā, bet dažas - privāti, kas izraisīja neapmierinātību, ja cilvēki uzzināja par produktu vai līdzekli tikai pēc tā nosūtīšanas. Un mūsu vizuālā valoda kļuva mazāk konsekventa. Sīkāka informācija, piemēram, dažādi cilnes stili un krāsu toņi, parādījās, kad cilvēki steidza iziet savus projektus ārpus durvīm, un nebūtu skaidrs, vai jauns stils tagad bija oficiāls vai tikai izmēģinājums.

Tā kā vairāk komandas visā uzņēmumā vēlējās strādāt pie projektiem ar Dizainu, mums bija nepieciešams veids, kā kopā ar viņiem izvirzīt cerības par to, kā darbosies mūsu sadarbība. Piemēram, citas komandas nejauši veica dizaina izmaiņas, nezinot, kam pieder Facebook vizuālais noformējums un kam ir jāsniedz apstiprinājums - piemēram, kad inženieris mainīs pogas stilu, lai tas atbilstu tam, ko viņi uzskatīja par unikālu lietošanas gadījumu, kurš tika atbrīvots no mūsu vizuālā kanona. Citā piemērā mēs aizmirsīsim pastāstīt klientu atbalsta dienestam par jaunu izlaišanu līdz aizvakari, un viņiem vajadzēja ķerties pie motivācijas, lai sagatavotos ienākošajām problēmām.

Kopumā, aplūkojot mūsu produktus, mēs redzējām atšķirīgus kvalitātes līmeņus un atšķirīgus ražošanas ātrumus.

Kad mēs izpētījām notiekošo, mēs sapratām, ka liels cēlonis ir tas, ka mums nebija vienošanās procesa, uz kuru varēja norādīt katrs dizaineris, inženieris un premjerministrs.

Atbildot uz to, mēs izveidojām procesa karti. Procesa karte vizualizē ideālo procesu, kurā tiek ņemta funkcija no idejas līdz nosūtītajam, un tiek likts lietā interese par darbībām, cilvēkiem, rīkiem un lēmumiem, kas jāiesaista katrā fāzē. Var būt izņēmumi, taču, tā kā visas lietas ir vienādas, tas ir process, ko visi sagaida.

Divi vai trīs dizaineri mūsu komandā definēja un vizualizēja perfektu projektēšanas procesu, pēc tam mēs visi par to diskutējām un vienojāmies. Mēs pārvērtām to par izstrādātu PDF, kuru mēs varētu sūtīt pa e-pastu cilvēkiem visā uzņēmumā.

Šis procesa kartes vingrinājums iepazīstināja ar oficiālu vai ļoti noderīgu praksi. Mēs izveidojām darba grupas, lai pārliecinātos, ka izmaiņas saņem stingru atgriezenisko saiti, pirms tās nonāk pie izpilddirektora galda, piemēram, vizuālā dizaina grupa, kas pārskata visas pogas un cilnes pēc konsekvences. Mēs zinājām, kad kontaktēties ar komandas biedru no klientu atbalsta (pirmajā sanāksmē par jaunu projektu) un kad saņemt juridisku pārskatu (parasti daudz vēlāk). Un komandas, kas vēlējās sadarboties ar mums, varēja gaidīt atklāšanas sanāksmi, kurā mēs pārskatīsim viņu datus un pētījumus.

Tā rezultātā mums bija noklusējuma darbību kopums, kas, strādājot, mūs bieži atbrīvoja no izziņas sloga. “Vai mums vajadzētu radoši pastāstīt par šo projektu?” Jā; to mūsu komanda oficiāli dara. “Vai mums vajadzētu parādīt Marku?” Tas ir atkarīgs no projekta prioritātes un mēroga.

Ja komandas vēlas izdzīvot reālajā pasaulē, tām ir nepieciešama iebūvēta elastība, lai pielāgotos saspiestiem laika periodiem, negaidītiem mainīgajiem un intuīcijai. Facebook vietnē tas notika daudz reizes, piemēram, kad mēs saņēmām tikai divu nedēļu paziņojumu, ka CNN vēlas, lai mēs izveidotu komentēšanas infrastruktūru Obama 2008. gada inaugurācijas tiešraidei.

Tātad mūsu plāns kļuva arī par atskaites punktu, lai noteiktu, cik tālu mēs esam atkāpušies, kad projekti nav precīzi sekojuši procesam, un kalpoja par īstu ziemeļu daļu, uz kuru laika gaitā bija jāšauj. Tas mums palīdzēja ātrāk nosūtīt kuģi, strādāt kopā un lieliski spēlēt kopā ar citām komandām.

Zemāk ir norādīti daži veidi, kā izveidot procesa karti savai komandai vai organizācijai.

Procesa kartes elementi

Procesa kartēm nav priekšrakstu struktūras, jo tām būtu jāprecizē unikālas darbības un prasības, kas raksturīgas jūsu dizaina komandai un uzņēmumam. Bet ilustratīvos nolūkos jūsu procesa kartē var tikt izmantotas Dave Merholz izstrādātā produkta dizaina dubultdimanta modeļa 4 fāzes:

  1. Ideja (izprast klientu problēmas un domāt par produkta stratēģiju)
  2. Definīcija (tālāk definējot stratēģiju un projekta prasības)
  3. Iterācija (prototipēšana un testēšana)
  4. Ieviešana (risinājuma precizēšana un uzlabošana)

Katrā no šīm fāzēm jūs varat noteikt, kam jābūt uzstādītam pirms izstrādājuma pārvietošanas uz priekšu. Norādiet šādas lietas:

  • Cilvēki: Cik dizaineru ir nepieciešams iesaistīt ideju fāzē? Kam jāapstiprina prototipi, pirms mēs varam tos ieviest? Kad ienāk izpilddirektors?
  • Rīki: kādu programmatūru un dizaina rīkus mēs izmantojam katrā posmā?
  • Artefakti un nodevumi: kādus materiālus vai digitāli materiālus priekšmetus ražos katrs posms? Radošs īss paziņojums? Stiepļu rāmji? Pārskats par klientu interviju mācībām?
  • Sanāksmes: Kādas sanāksmes mums vajadzētu rīkot? Ja mums ir jāpārskata dizains ar produkta galvu, kad tam vajadzētu notikt?
  • Lēmumi un rezultāti: kādi tieši ir dati vai lēmums, kas mums jāpieņem, pirms mēs varam izlaist produktu no prototipēšanas fāzes un tā izpildes?

Process Pledā

Īpaši jaunie uzņēmumi cīnās par šo elementu atrašanu, tāpēc vienu vakaru Dizaineru fonda Bridge programmā mēs kādu dizaineru grupu apmeklējām procesa kartes vingrinājumā. Mēs viņiem teicām padomāt par pēdējo projektu, kas izgāja pa durvīm, un noformēt ceļu, kas viņus aizveda līdz šai vietai.

Al Hertz izstrādāja dizaina pledu Plaidā, aprakstot procesu, kas atklāja jaunus veidus, kā koncentrēt savu komandu. Plāids nesen bija nolīgis otru dizaineru un internu, lai pievienotos Al, tāpēc bija īstais laiks izveidot diskusiju par to, kādu komandu un uzņēmumu viņi vēlējās izveidot.

Faktiski viss uzņēmums atradās lēciena punktā, kur viņi vēlējās pieņemt lēmumus strukturētā veidā un veidoja jaunus procesus, lai to atbalstītu. “Pieaugot, mums jānovērtē arvien vairāk un vairāk iespējamo izmaiņu mūsu pamatproduktos,” saka Al. "Mēs vēlamies sakņot šos lēmumus kvantitatīvākā vietā un radīt kultūru, kas tos apņem."

Al paņēma tukšu procesu kartes režģi, un vienā pusē viņš kartēja Plāda projektēšanas procesa versiju, kad viss notiek labi. Tad viņš pārlaida lapu un, no otras puses, uzzīmēja lielu jautājuma zīmi: vissliktākais bija projektēšanas process. Citiem vārdiem sakot, kad viss noritēja slikti un viņš pat nezināja, kādu procesu cilvēki seko.

Viņš skaidro, ka Al ideālais process ir strukturēts. Tas sākas ar īpašu izpētes posmu, un tas ved līdzi svarīgus cilvēkus, piemēram, iekšējās ieinteresētās puses un ārējos klientus. Viņi to veiksmīgi veic ar visu gadu ilgu iniciatīvu, lai veiktu būtiskas izmaiņas Link, kas ir viens no Pludmales pamatproduktiem. Komanda ir gandrīz pusceļā un ir pagājuši trīs mēneši, lai runātu ar klientiem un klientiem, kas izstrādā augsta līmeņa ceļvedi.

Bet jautājuma zīmes lappuse ir raksturīga projektiem, kad komanda ir koncentrējusies tikai uz visu paveikšanu, neatstājot daudz laika izpētei un problēmas saknes izpratnei. “Tas var notikt, ja mēs domājam, ka projekts ir svarīgs, bet mums nav īpašu resursu. Vai varbūt dizaina komanda darbojas kā rūpnīcas līnijas stila radošo pakalpojumu birojs, pretstatā sadarbības, radošajai komandai, domājams, jābūt ”, Al saka. "Var justies, it kā metot spageti pie sienas."

Procesa kartes vingrinājums atklāja dažas organizācijas problemātiskās tendences un to, kā tām labāk padomāt.

“Mani pārsteidza tas, cik viegli bija uzskaitīt visus instrumentus, kas bija projektēšanas fāzes daļa,” Al dalās, “Bet tas bija neticami grūti noteikt konkrētus lēmumus, kuriem vajadzēja iziet no fāzes - dati, veiksmes rādītāji un citas zināšanas, kas mums vajadzīgas, lai virzītos uz priekšu. Es, iespējams, esmu identificējis 12 instrumentus, bet tikai vienu aizzīmi lēmumos un rezultātos. ”

Al saprata, ka komanda ne vienmēr ir saskaņota ar to, ko viņi cenšas paveikt, un pievēršas darbarīkiem, jo ​​tos ir viegli pieņemt un spēlēt. “Tā vietā mums vajadzētu koncentrēties uz rezultātiem. Procesa kartes vingrinājums man palīdz mainīt šo domāšanas veidu. ”

Diagnoze: vai jūsu komandai ir nepieciešama procesa karte?

Šeit ir minēti daži drūma procesa simptomi:

  • Divi cilvēki vienā komandā ļoti atšķirīgi raksturo “oficiālo komandas procesu”.
  • Vadītāji piesakās pēdējā brīdī un veic izmaiņas projektos, pirms tie sāk darboties.
  • Cilvēki tiek piesaistīti projektiem vidējā posmā.
  • Projektus atceļ pusceļā.
  • Cilvēki sarūgtina, jo viņi nezina, kurš pieņēma lēmumu un kāpēc viņi prioritāti piešķir vienai lietai, nevis otrai.
  • Cilvēki ir pārsteigti, uzzinot par darbu, ko dara viņu komandas biedri, vai pat uzzina par to tikai pēc tam, kad tas ir nosūtīts.

Šis ir lielisks veids, kā to pārbaudīt. Nākamajā komandas sanāksmē vai izbraukuma vietā nododiet dokumentu visiem, kas atrodas telpā, un palūdziet viņiem pašiem izraudzīties vienu no jūsu komandas galvenajiem procesiem. Tad salīdziniet. Ja vairāki komandas biedri to izmēģina un jums ir ļoti atšķirīgas procesu kartes, tas ir labs signāls, ka ideālais process ir jāapvieno vienā, par kuru var vienoties visa komanda.

Ievietojiet to praksē

Procesa kartes izveidošanai ir četras pamata darbības:

  1. Diagnostika: Skatīt iepriekš.
  2. Precizēt: Pārstrādājiet procesu kā komandu. Padziļiniet pakāpienus un prasības, nopulējiet tos un apskatiet tos gaismā. Pierakstiet trīs līdz piecus galvenos procesa posmus un norādiet cilvēkus, rīkus un programmatūru, artefaktus un nodevumus, svarīgas sanāksmes, lēmumus un rezultātus, kas ietilpst katrā no tiem.
  3. Izveidojiet artefaktu: pēc tam izveidojiet sava saskaņotā procesa artefaktu un izdaliet to savā komandā un ārpus tās neatkarīgi no tā, vai tas ir plakāts, izklājlapa, Google dokuments vai uzdevumu saraksts.
  4. Cirkulēt un atkārtot: kad šis artefakts ir izveidots, jūs vēlaties to izmantot, lai iegūtu atsauksmes, atkārtojiet procesu, līdz cilvēki par to jūtas labi. Tad padomājiet, kā to paziņot komandai un kodificējiet to savos rīkos un resursos.

Izklājiet procesu kartes dažādām biznesa funkcijām

Ceļš, par kuru panākta vienošanās, var palīdzēt jebkurai komandai gūt panākumus (ne tikai projektēšanu). Piemēram, varat izmantot šo vingrinājumu, ja esat:

  • Produktu grupa, prioritizējot funkcijas
  • BD izlemj, vai sadarboties ar biznesu
  • Jaunu komandas biedru pieņemšana darbā un intervēšana
  • Menedžeris, kas veic darbības pārskatus un paaugstinājumus
  • Komanda, kas veic ceturkšņa plānošanu

Dizaineru fondā mēs esam izveidojuši procesu karti mūsu darbiniekiem, iekāpjot un izkāpjot. Mēs uzstādījām augsta līmeņa atskaites punktus un pēc tam visus uzdevumus kodificējām Asana veidnēs. Tas dod jaunu darbinieku skaidrību, paātrina procesu un palīdz vadītājiem un kolēģiem izkraut rote uzdevumus. Enrique un es arī izveidojām mūsu sākuma investīciju procesa karti, kad uzņēmumi iziet piecus posmus, sākot no sākotnējā nosūtīšanas e-pasta līdz slēgšanai.

Mēs nevaram lieliski ievērot visas mūsu procesu kartes. Bet to radītā skaidrība ir kā eļļa motorā, palīdzot lietām darboties nevainojami, ātri piespiežot. Mazliet iet tālu.